Die typischen OKR-Stolperfallen

Warum die Implementierung von OKRs häufig scheitert 

Was Dich in diesem Beitrag erwartet:

• Du möchtest OKRs in Deinem Unternehmen einführen, aber hast Angst davor, dass die Implementierung nicht wie gewünscht abläuft? 
• Wir erklären Dir in diesem Beitrag, wie du klassische Stolperfallen bei der Einführung der Methode vermeidest!

Kurz gesagt 

Neues Jahr, neue Unternehmensziele. Dieses Vorgehen ist in vielen Unternehmen üblich. Um die Ziele nun aber abteilungsspezifisch zu formulieren und den Zielerreichungsprozess so agil wie möglich zu gestalten, bietet sich die 🔗 Implementierung von OKRs an. Dabei kommt es immer wieder zu klassischen Fehlern, die vermeidbar wären, wenn man vorher um sie weiß. Daher haben wir für Dich eine Liste mit klassischen Stolperfallen aufgestellt, um den Implementierungsprozess so reibungslos wie möglich zu gestalten. Diese Fehlerbilder sind folgende: 

1. Ein klares Zielbild fehlt. 
2. Die Zielsetzung ist nicht ambitioniert genug. 
3. Es findet weder eine Erfolgsplanung noch ein detailliertes Monitoring statt. 
4. Es fehlen zeitliche Ressourcen. 
5. OKRs werden nicht richtig in bestehenden Prozess integriert. 
6. Führungskräfte leben den Prozess nicht ausreichend vor und investieren zu wenig Zeit. 
7. Mitarbeiter:innen werden nicht ausreichend durch Coaching unterstützt. 
8. OKRs werden zu starr an bestehenden Strukturen ausgerichtet. 
9. Der OKR Prozess orientiert sich zu sehr am Prozessdesign. 

Was ist noch mal das OKR-Planning? 

Objectives and Key Results 🔗 (OKRs) ist ein Management-System zur zielgerichteten und agilen Mitarbeiterführung. Der Einsatz von OKRs zeichnet sich dadurch aus, dass der Zielsetzungs- und Überprüfungsprozess einzelner Abteilungen und Mitarbeiter:innen im Dreimonatstakt stattfindet. Durch die kurzfristige Auslegung der Ziele können Maßnahmen zur Zielerreichung flexibel an externe Faktoren angepasst werden.  

Der Einsatz von OKRs läuft wie folgt ab: 

Die Führungsebene definiert zu Beginn des Jahresziele für das Unternehmen. Für die einzelne Abteilung gelten die Jahresziele ebenfalls. Um diese zu erreichen, werden zu Beginn eines jeden Dreimonats-Zyklus unter Berücksichtigung der Unternehmensvision mittelfristige Ziele definiert. Diese Methode ermöglicht, dass trotz der kurzen Planungsfolgen die Zielsetzungen und die Vision des Unternehmens im Einklang stehen. Die einzelnen Abteilungen werden über den Einsatz von OKRs außerdem aufeinander abgestimmt und ziehen an einem Strang. Während des Dreimonats-Zyklus finden sich die Teams wöchentlich zusammen, um den Status Quo zu besprechen.   

Abb. 01: Business Development mit OKR © Agile Sales Company GmbH

Am Ende eines jeden Zyklus werden die Vorgehensweise und der Erreichungsgrad der formulierten Ziele teamintern analysiert. Während der OKR-Retrospektive werden außerdem Fallstricke besprochen. Im Zuge der Retrospektive wird auch bewertet, ob sich der Markt und die Bedürfnisse der Kund:innen verändert haben. Außerdem werden internen Fehler offen besprochen, um aus ihnen zu lernen und sie im nächsten Planungszyklus zu vermeiden. 

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Implementierung der OKR-Planung 

Starte das Jahr 2022 agil, mit neuen Zielen und der OKR-Planungs-Methode. Zu Beginn des neuen Betriebsjahres, wenn Du neue Ziele für Dein Unternehmen formulierst, ist der perfekte Zeitpunkt für die Implementierung von OKRs. Wir erklären Dir, welche Fehler bei der Einbindung von OKRs häufig gemacht werden und wie Du diese vermeiden kannst. 🙌

Klassische Fehlerbilder bei der Implementierung von OKRs 

Neue Management-System einzuführen, bedeutet immer Überwindung und die Bereitschaft Fehler zu machen. Und das ist auch wichtig, denn aus Fehlern lernen wir einer 🔗 Studie der Universität Konstanz zufolge am meisten. Wie Du jedoch klassischen und vermeidbaren Fehlern aus dem Weg gehst, und welche das sind, erläutern wir Dir jetzt.  

1. Ein klares Zielbild fehlt.
   Es wird häufig verpasst klar intern zu kommunizieren, warum die OKRs eingeführt werden. Klare Kommunikation ist jedoch die Grundlage für einen funktionierenden Change-Prozess. Wird den Mitarbeiter: innen das Zielbild kommuniziert erhöht das die Akzeptanz für die Veränderungen. Das beweist auch eine 🔗 Studie zur organisatorischen Selbstbestimmtheit aus dem Jahr 2000.
   
   
2. Die Zielsetzung ist nicht ambitioniert genug.
   Ein häufiges Fehlerbild ist außerdem, dass die Ziele zu kleinteilig und nicht ambitioniert genug sind, was den Planungsprozess verkompliziert. Bei den OKRs gelten bereits 70 Prozent Zielerreichung als Erfolg. Daher sollten Ziele so ambitioniert formuliert werden, dass sie das maximale aus einem Team herausholen. Zu niedrige Zielwerte bremsen hingegen aus.
   
   
3. Es findet weder eine Erfolgsplanung noch ein detailliertes Monitoring statt.
   Es ist außerdem wichtig, den Erfolg des Change-Prozesses intern greifbar und messbar zu machen. Das gelingt durch ein belastbares Monitoring, das an die Mitarbeiter:innen kommuniziert wird. Auf diesem Weg wird außerdem die Skepsis und der Widerstand der Teammitglieder verringert. Hierfür ist es auch besonders hilfreich auf 🔗 CRM-Programme zu setzen. Diese ermöglichen ein automatisiertes und detailliertes Monitoring interner und externer Prozesse. Diese Daten sind für Mitarbeiter:innen außerdem frei zugänglich, wodurch der Erfolg des Change-Prozesses für sie transparent dargestellt wird. 
   
   
4. Es fehlen zeitliche Ressourcen.
   OKRs sind nicht primär ein Effizienz-, sondern vielmehr ein Effektivitäts-Werkzeug. Das bedeutet, dass die Methode zunächst keine Ressourcen einspart, sondern zusätzliche Aufwendungen erfordert. Diese müssen bei der Implementierung mit eingeplant werden, damit beispielsweise die wöchentlichen Meetings nicht schnell der Vergangenheit angehören. Daher muss sichergestellt werden, dass sich die Mitarbeiter:innen genügend Zeit für diese Prozesse einräumen können. Falls nötig müssen einige Teams personell aufgestockt werden, so dass bisherige Aufgaben und das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleiben. 
   
   
5. OKRs werden nicht richtig in den bestehenden Prozess integriert.
   Bei der Implementierung der OKRs stellt sich häufig die Frage, wie die Methode in die Prozesslandschaft eingefügt werden kann, sodass ein Mehrwert und kein unnötiger Arbeitsaufwand oder Doppelarbeit entsteht. Häufig wird hierbei festgestellt, dass einige internen Prozesse nicht der Zielerreichung dienen und angepasst werden müssen. Viele Unternehmen entwickeln ihre Prozesse daher so weiter, dass die OKRs als Planungs- und Kommunikationsmethode im Fokus der täglichen Zusammenarbeit stehen. 
   
   
6. Führungskräfte leben den Prozess nicht ausreichend vor und investieren zu wenig Zeit.
   Häufig stehen Führungskräfte selbst nicht richtig hinter dem Change-Prozess. Das kann damit zusammenhängen, dass sie sich selbst nicht ausreichend mit dem Prozess beschäftigt haben und ihnen dadurch das Verständnis für den Mehrwert fehlt. Häufig greifen Manager:innen aber auch zu aktiv in entstehende Prozesse ein, was Mitarbeiter: innen ebenfalls bei der Entwicklung eigener Abläufe stören kann. Zudem werden OKRs häufig Top-Down-System durchgesetzt. Die Stärke der OKRs liegen allerdings darin, dass Objectives und Key Results 🔗 Bottom-Up definiert werden.
   
   
7. Mitarbeiter:innen werden nicht ausreichend durch Coaching unterstützt.
   Ein weiterer häufiger Fehler ist die fehlende Unterstützung durch Coachings oder direkte Ansprechpartner:innen, die den Teammitgliedern bei Fragen zum Change-Prozess zur Seite stehen. Daher sollten externe OKR-Master in den Prozess mit eingebunden werden und interne Mitarbeiter:innen weiterbilden, sodass diese selbst zu Profis auf diesem Gebiet werden.
    
8. OKRs werden zu starr an bestehenden Strukturen ausgerichtet.
   Wirksame Wertschöpfungsnetze und -ströme sind meistens nicht effektiv durch die Organisationsstrukturen abgebildet. Wenn an diesen bisherigen Strukturen zu starr festgehalten wird, hindert das die agile Arbeitsweise, die durch OKRs gefördert werden soll. So können zu starre Hierarchie-Strukturen beispielsweise den Einsatz von OKRs stören. Dies könnte die notwendige Überspringung von Hierarchie-Stufen stören, wodurch die OKRs nicht wertschöpfungsoptimiert umgesetzt werden können. 
   
   
9. Der OKR Prozess orientiert sich zu sehr am Prozessdesign.
   Ein zusätzliches Problem ist, dass OKRs häufig als starres Prozessdesign gesehen werden, das ganz einfach von einem Unternehmen auf das andere übertragen werden kann. Dabei gibt es hier keinen einheitlichen Weg zum Erfolg. OKRs können flexibel an Unternehmensstrukturen angepasst werden. Das Kopieren von Ansätzen anderer Unternehmen ist meistens nicht zielführend.  

Fazit 

Bei der Implementierung der OKRs sind einige Stolperfallen zu beachten, um einen reibungslosen Prozess zu gewährleisten. Natürlich ist hierbei zu berücksichtigen, dass Unternehmen auch individuelle Herausforderungen bei einem solchen Change-Prozess zu bewältigen haben. Diese können unterschiedlich ausfallen und hängen von internen Prozessen, der Arbeitskultur aber auch der Affinität der Mitarbeiter:innen für ein solches Management-System ab. Eine gute und transparente Kommunikation der Ziele und Hintergründe ist aber in jedem Unternehmen ein guter Start für eine solche Veränderung. Darüber hinaus muss für die zeitlichen Ressourcen gesorgt sein

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