6 minute gelesen

Business Development mit Objective Key Results

Picture of Team Agile Sales Company GmbH Team Agile Sales Company GmbH 07.06.2019 15:04:13

High Performance Team

Umsatzorientierte Einzelziele im Vertrieb und teamzentriert agil arbeiten: Mit OKR läuft’s!

Das erwartet Dich in diesem Beitrag:

Du leitest einen Vertrieb und suchst nach einer Alternative zu den „klassischen“ umsatzbezogenen Zielvorgaben?
Du hast es satt, dass Deine Mitarbeiter:innen oder Kolleg:innen nur ihre eigenen Ziele und Boni im Auge haben – und dabei strategisch wichtige Kund:innen oder Deals zu spät angehen?
Oder Du willst auch im Vertrieb agil arbeiten, suchst aber noch nach einer Lösung, wie umsatzorientierte Einzelziele mit dem teamzentrierten Ansatz der Agilität zusammengehen?

Kurz gesagt

Objective Key Results erhöhen die unternehmensweite Transparenz über die Ziele und deren Erreichung in Deinem Unternehmen. Dies trägt positiv zur Fehlerkultur im Unternehmen bei. OKR für Business Development stärken nachhaltig die Motivation Deiner Mitarbeiter:innen, die Begeisterung Deiner Kund:innen und die Wettbewerbsfähigkeit Deines Unternehmens.

In diesem Beitrag zeigen wir Dir, wie die Auswirkungen von Objective Key Results (OKR) nachhaltig die Motivation Deiner Mitarbeiter:innen, die Begeisterung Deiner Kund:innen und die Wettbewerbsfähigkeit Deines Unternehmens durch verbessertes Business Development sichern kannst.

Dieser Blogbeitrag wurde am 07.06.2019 erstmals veröffentlicht und wurde am 02.07.2020 überarbeitet.

Einzelziele im Vertrieb: die Heilige Kuh

In den meisten Vertriebsorganisationen ist die individuelle Provisionsregelung noch immer die heilige Kuh. Soll heißen: Über ihre Abschaffung wird.nicht.diskutiert. Einzelziele und daran gekoppelte Boni sind wie in Stein gemeißelt. Dabei berichten uns viele unserer Kund:innen aus dem Vertrieb, dass sie stattdessen Teamziele durchaus begrüßen und auf die individuelle Provision verzichten würden. Dafür haben sie gute Gründe.

Menschen erleben oft intuitiv, was das Controlling erst später aus stagnierenden Umsatzzahlen abliest: „Weiche Faktoren“ wie Transparenz, Kooperation und Vertrauen machen die eigene Arbeit produktiver und qualitativ hochwertiger. Und sie heben die Motivation der einzelnen Mitarbeiter:innen. Fehlen diese Faktoren jedoch, büßt das Unternehmen auf die Dauer seine Wettbewerbsfähigkeit ein.

Tatsächlich verhindern Einzelprovisionen sogar die Kooperation der Verkäufer:innen untereinander.

Einzelprovisionen sind individuelle Belohnungen, die eine lokale Optimierung, aber keine ganzheitliche Verbesserung hervorrufen.

Sie begünstigen Einzelkämpfer:innen (und „Einzelsieger:innen“). Der Austausch unter Vertriebskolleg:innen über ihre Kund:innen, ihre Verkaufserfolge und Rückschläge (woraus alle Kolleg:innen lernen könnten) wird durch Einzelprovisionen explizit nicht gefördert: In der Zeit könnte man ja schon wieder verkaufen.

Einzelziele haben durchaus eine Berechtigung – wenn es Dein (einziges!) Ziel ist, in einem bestimmten Zeitraum einfach nur zu VERKAUFEN. Möglichst viele Deiner Produkte auf den Markt zu bringen.

Mit Einzelprovisionen erwirkst Du, dass durch die Verkäufer:innen vorbestimmte Aktivitäten vermehrt durchgeführt werden. Sie fokussieren den Blick Deiner Mitarbeiter:innen auf ihre konkreten Ziele und die Tätigkeiten, die der Zielerreichung direkt zuträglich sind.

Was Einzelprovisionen jedoch nicht leisten können: den Verkäufer:innen den Blick über den Tellerrand hinaus schmackhaft zu machen. So wird Deine Vertriebsstrategie zwar punktuell (lokal) entsprechend der Einzelziele vorangetrieben. Was jedoch ausbleibt, ist der kontinuierliche Abgleich jedes Ziels mit Deiner Strategie.

Wenn Du über Verbesserungen in Deinem Business Development nachdenkst, solltest Du versuchen, die folgenden Fragen zu beantworten:

Welchen Beitrag leistet jeder einzelne zu dieser Strategie des Unternehmens?
Passt die Strategie überhaupt noch zum Markt?
Welche Rückmeldungen erhalten wir von unseren Kund:innen, die wir in unserem Vorgehen kurzfristig berücksichtigen sollten?

Die regelmäßige Besprechung der Unternehmensziele stärkt die Ausrichtung aller Vertriebsmitarbeiter:innen auf ein gemeinsames Ziel – auf Deine Vertriebsstrategie und auf Deine Kund:innen.

Der Blick über den Tellerrand – warum sich ein Umdenken lohnt

Abb. 01: Agiles Mindset: die 18 Prinzipien der agilen Organisationsentwicklung © Agile Sales Company GmbH

OKR (auf Deutsch etwa: „Ziele und Schlüsselergebnisse“) ist eine Zielmanagementstruktur, ein Framework

Im agilen Arbeiten gilt der Mensch als wichtigste Ressource in der sich durch Digitalisierung und Globalisierung verändernden, unbeständigen und unsicheren „🔗 VUCA-Welt“. Mit Objective Key Results werden die Aktivitäten der Mitarbeiter:innen in Form von Teamzielen stringent auf die Strategie und das Leitbild des Unternehmens ausgerichtet.

Konkrete Auswirkungen auf Unternehmenskultur und Business Development durch OKR

Zwischen den einzelnen Abteilungen und über Hierarchieebenen hinweg können die einzelnen Ziele harmonisiert und transparent gemacht werden. So wird sichergestellt, dass jeder weiß, welchen Beitrag er zum Wohle des Unternehmens und der Kund:innen leistet.

Grafiken OKR 310520193 Abb. 02: OKR harmonisiert die Ziele team- und hierarchieübergreifend © Agile Sales Company GmbH

„OKR ist ein Framework für kritisches Denken und ein laufender Prozess, der sicherstellen soll, dass Mitarbeiter zusammenarbeiten, ihre Bemühungen fokussieren und messbare Beiträge leisten, um die Organisation nach vorne zu bringen.“ (Ben Lamorte, OKR-Coach und Trainer)

OKR erfüllt so die 18 Prinzipien der agilen Organisationsentwicklung (siehe Abbi. 01 oben).

Die unternehmensweite Transparenz über die Ziele und den Zielerreichungsgrad hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Diese wird (quasi „zwangsläufig“!) offener, kommunikativer und innovativer. Eine gesunde Fehlerkultur entsteht, in der Irrtümer offen und schnell angesprochen und gemeinsam behoben werden. Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen steigt, weil sie alle in den OKR-Prozess eingebunden sind und mit entscheiden über die Ziele. Bei Deinem Business Development achte auf die offene Kommunikation mit Deinen Team.

Vorüberlegungen zur Umsetzung von OKR

Für einen vom Unternehmen gewählten Zeitraum – in der Regel drei Monate – werden mehrere Teamziele (Objectives) mit Blick auf die Business Development-Strategie des Unternehmens festgelegt. Diesen Zielen werden je zwei bis fünf messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zugeordnet. Während die übergeordneten Ziele qualitativ, richtungsweisend und anspruchsvoll definiert werden, gewährleisten die zugehörigen Schlüsselergebnisse die eindeutige Messbarkeit der für die Zielerreichung als notwendig definierten Schritte.

Ein Beispiel für ein OKR über drei Monate

Die jeweiligen Objectives und Key Results für den aktuellen Zyklus werden durch die Teammitglieder selbst definiert. Der Zielerreichungsgrad wird anhand klassischer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) gemessen und häufig mittels Ampelfarben angezeigt: grün heißt „Ziel erreicht“, gelb: „teilweise“, rot wäre „kritisch“.

Abb. 03: Beispiel „Objective mit drei Key Results" und Angabe des Zielerreichungsgrades (in Zahlen und optischer Kennzeichnung) © Agile Sales Company GmbH

Was bei den Key Results gemessen wird, ist das Ergebnis auf Teamebene. Einzelleistungen werden über OKR ausdrücklich nicht abgedeckt.

„Provisionen 2.0“ – welche Rolle spielen OKR im Vertrieb?

OKR sind wie „Einzelprovisionen 2.0“: Sie kombinieren lokale Optimierungen mit ganzheitlichen Verbesserungen.

Provisionen gibt es auch bei OKR. Sie belohnen aber nicht das „Einzelkämpfertum“, sondern das Ergebnis aus dem Zusammenspiel aller Teammitglieder.

Da die Key Results auf übergeordnete Objectives einzahlen (siehe Abb. 03 inkl. Beschreibung), kann sichergestellt werden, dass die strategischen Vertriebsziele durch alle erreicht werden. Finanzielle Provisionen werden gleichsam an alle Teammitglieder ausbezahlt. Nicht-finanzielle Provisionen werden durch das gesamte Team gewählt und Einzelpersonen für gute Leistungen zugesprochen. Neben mehr Urlaubstagen oder anderen Incentives zählt dazu auch die erhöhte soziale Anerkennung im Unternehmen.

OKR in der Praxis – wie mit agilen Ritualen die Umsetzung gelingt

Wahrscheinlich erfordert es eine konsequente Änderung Deiner täglichen Arbeitsweise, um OKR in der Praxis umzusetzen und in dem empfohlenen OKR-Zielerreichungszyklus von drei Monaten zu wiederholen. Vor allem bedeutet es die Notwendigkeit, mehr über die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu wissen. Und es bedeutet, mehr über Deine tägliche Arbeit, Deine Kund:innen und das Verkaufen zu sprechen.

Und hier kommt die Agilität ins Spiel. Vergleiche bitte in Abb. 04 unten die Abfolge klassischer Vertriebsmeetings mit der Struktur agiler Vertriebsmeetings: Zwar werden in beiden Fällen mittelfristige Ziele bis zum Jahresende formuliert. Allerdings kommen in Meetings, die nach einer herkömmlichen Struktur ablaufen, die Vertriebsmitarbeiter:innen nur quartalsweise zusammen, um die aktuellen Umsatzzahlen zu besprechen. Ein aus diesen Erkenntnissen folgender kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist nicht vorgesehen. Das bedeutet verschenktes Potential.

Grafiken Business Development mit OKR 030520192-1 Abb. 04: Unterschiede im Verlauf von „klassischen“ und agil arbeitenden Vertriebsmeetings © Agile Sales Company GmbH

In der agilen Struktur und unter Nutzung von OKR kommt ein Vertriebsteam regelmäßig in vier Formaten von Meetings (Plan, Do, Check, Act) zusammen und zieht konkreten Nutzen daraus:

um die Ziele (Objectives) und die Wege dorthin (Key Results) für das kommende Quartal zu planen: das Panning („Plan“),
um die vereinbarten Tätigkeiten auszuführen: die tägliche Arbeit („Do“),
um die Ausführung der Ziele und Tätigkeiten zu besprechen und zu überprüfen: das Daily Meeting, sowie das Review („Check“),
um die Qualität der Teamarbeit zu stärken: die Retrospektive („Act“).

Durch die agilen Rituale rücken Deine Unternehmensziele verstärkt in den Fokus der täglichen Arbeit.

Diese lässt sich gut in einen (in der Regel) quartalsweisen OKR-Zyklus von aufteilen.

Typische Fehler bei einer OKR-Einführung – und was Du dagegen tun kannst

Das Modell der Objective Key Results scheitert fast zwangsläufig, wenn Du in Deiner Führungskultur einfach „alt“ durch „neu“ – beispielsweise reine Einzelziele durch OKR – tauschen. OKR können die Wettbewerbsfähigkeit und Flexibilität Deines Teams oder Unternehmens wirklich steigern, wenn – und nur wenn – das Mindset aller Beteiligten in Deinem Unternehmen dafür stimmt.

Nachfolgend haben wir drei typische Fehler bei der Umsetzung von OKR aufgelistet und Abhilfen dazu empfohlen:

Fehlerquelle bei der OKR-Implementierung	Unsere Handlungsempfehlung
1. Es fehlt die Unterstützung des (Top-) Managements	Um OKRs nachhaltig einzuführen und deren Vorteile zu erreichen (siehe Abb. 01 zum agilen Mindset oben), ist die tatkräftige Unterstützung seitens des (Top-) Managements unerlässlich. Dafür sollte das Management den Teams Freiräume schaffen, damit sie neben dem Tagesgeschäft genug Zeit haben, um an der Erreichung ihrer OKRs zu arbeiten. Außerdem kann sich das (Top-)Management im Sinne der Transparenz und der offenen Kommunikation auch selbst OKRs setzen und deren Erreichungsgrad mit dem ganzen Unternehmen teilen.
2. Es werden zu viele OKRs je Team verfolgt	OKR sind Ziele, die auf die Erreichung der Unternehmensstrategie und des Unternehmensleitbilds ausgerichtet sind. Je OKR-Zyklus sollte sich ein Team daher nur so viele Ziele wie absolut notwendig setzen. Im Planning, zu Beginn des OKR-Zyklus, sollte zudem verbindlich festgelegt werden, welcher Anteil der wöchentlichen Arbeitszeit das Team für die Erreichung der OKRs aufwenden kann.
3. Die OKRs werden nicht ambitioniert genug oder zu ambitioniert definiert	Nach dem OKR-Modell setzt sich jedes Team seine Ziele selbst und definiert damit auch, ab wann ein Ziel als erreicht gilt. Wurden die Ziele zu ambitioniert oder nicht ambitioniert genug definiert, sollte man die Retrospektive zum Ende eines OKR-Zyklus nutzen, um mit dem Team zu besprechen, wie es die ungenaue Definition in Bezug auf die Zielerreichung wahrgenommen hat. Die Erkenntnisse daraus können und sollen für das kommende Planning zur Definition neuer OKRs herangezogen werden.

Wie Du gelesen hast, geht es beim OKR-Modell nicht um Kontrolle. Es geht um die Auflösung des Einzelkämpfertums. Hin zu Verkäufer:innen, die täglich die Unternehmensziele verfolgen und ihre Arbeit gemeinsam reflektieren. Nur so können Verkäufer:innen voneinander über ihre Kund:innen lernen und ihre Verkaufswerkzeuge kontinuierlich verbessern.

Fazit

Objective Key Results erhöhen die unternehmensweite Transparenz über die Ziele und deren Erreichung. Dies trägt nicht zuletzt positiv zur Fehlerkultur im Unternehmen bei. OKR für Business Development stärken nachhaltig die Motivation Deiner Mitarbeiter:innen, die Begeisterung Deiner Kund:innen und die Wettbewerbsfähigkeit Deines Unternehmens.

Du möchtest mehr über OKRs im Vertrieb erfahren und wie Du sie in Deinen Arbeitsalltag integrieren kannst? Unsere Kund:innen haben sich unser Whitepaper "Objectives & Key Results im Sales" heruntergeladen. Lade es Dir auch gleich runter!