Veränderungen in Unternehmen mit Agilität

Das Internet ist voll von spannenden Geschichten, in denen Menschen über ihre Erfahrungen mit Agilität, Selbstorganisation und Veränderung berichten. Drei davon sind uns in den vergangenen Monaten aufgefallen. Denn sie verdeutlichen: Für erfolgreiche Veränderungen in Unternehmen braucht es Visionäre, die den Kulturwandel in die Wege leiten. Einer muss die Entscheidung dafür treffen und dann den Prozess mit viel Geduld begleiten.

Die digitale Transformation bei Otto

Die Otto Group in Hamburg hat den Übergang vom klassischen Kataloggeschäft hin zum E-Commerce als einer der ersten Handelskonzerne in Deutschland gemeistert. Bereits 1998, als das Internet allmählich aus seinen Kinderschuhen herauswuchs, hatte der damalige Vorstandsvorsitzende Michael Otto seinem strategischen Leiter Dr. Rainer Hillebrand den Auftrag erteilt, den Konzern E-Commerce-fähig zu machen. Der Rest ist (Erfolgs-)Geschichte.

In einem Interview mit der Fachzeitschrift acquisa blickte Dr. Hillebrand vor einigen Monaten auf den steinigen Weg in Richtung E-Commerce zurück. Entscheidend für den Erfolg war aus seiner Sicht, dass er von Anfang an die volle Rückendeckung des Vorstands erhalten habe. Zugleich warnte er davor, bei Veränderungen in Unternehmen zu sehr auf das Gaspedal zu treten – und so die eigenen Mitarbeiter zu überfordern: „Beeindruckend viel Zeit braucht es aber, Dinge zu transformieren. Ich meine nicht nur, Prozesse oder Strukturen zu verändern, sondern das Mind-Set, die Haltung zu verändern und die Menschen davon zu überzeugen, dass wir uns in einer sich sehr schnell verändernden Welt bewegen. Deshalb ist eine der zentralen Fragen, die alle Unternehmen im Transformationsprozess stellen: ,Was ist die optimale Geschwindigkeit der Veränderung?‘“

Spannend sind auch seine Ausführungen darüber, welche Rolle Führungskräfte seiner Meinung nach bei Veränderungen spielen: „Früher konnten Vorstände vielleicht diktatorisch sagen: ,Das und das ist jetzt so. Das machst du jetzt so, du veränderst dich jetzt gefälligst oder du fliegst raus.‘ Das geht heute nicht mehr, und ich halte das für einen großen Gewinn. Heute muss der Veränderungsprozess sichtbar beim Spitzenpersonal beginnen. Es muss Vorbild und Enabler sein. Und da brauchen manche Kolleginnen und Kollegen schlicht Unterstützung in Form von Gesprächen, Coachings und Qualifizierungsmaßnahmen.“

Das Beispiel Otto zeigt: Prozesse bringen Sie nicht mit dem Holzhammer durch. Auch den Mitarbeitern etwas aufzuzwingen, funktioniert nicht. Auf diese Weise lassen sich zwar Prozesse verändern. Die Menschen im Unternehmen werden dadurch häufig überfordert. Stattdessen gehören bei Veränderungen alle Beteiligten mit ins Boot. Dafür braucht es Vertrauen und Geduld.

Sipgate: Mit Scrum zurück in die Erfolgsspur

Vertrauen und Geduld, diese Tugenden waren auch bei der agilen Transformation des Internettelefonanbieters Sipgate gefragt. 2004 als Start-up gegründet, kletterte das Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf zunächst in erstaunlichem Tempo auf der Erfolgsleiter. Bis die ersten Probleme auftraten: „Die Umsätze stimmten, doch intern hakte es. Das Unternehmen wurde langsamer und weniger produktiv. Mit dem Wachstum kamen mehr und mehr Probleme. Je mehr Mitarbeiter wir einstellten, desto unstimmiger wurden die internen Prozesse, was sich auf die Weiterentwicklung unserer Produkte auswirkte“, blickt Tim Mois, einer der Gründer von Sipgate, in einem Blogbeitrag auf der eigenen Webseite auf diese Phase zurück.

Ein gravierendes Problem war laut Mois, dass alle Entscheidungen letztlich von ihm und seinem Partner Thilo Salmon abgesegnet werden mussten. Hatten die beiden keine Zeit, lagen daher ganze Projekte für eine Weile auf Eis. Diese klassische Form der Hierarchie war für Sipgate ab einer bestimmten Größe also nicht mehr förderlich. Die beiden Chefs mussten lernen, auch mal loszulassen, Entscheidungen gegebenenfalls von Mitarbeitern treffen zu lassen. Sprich: Eine Veränderung musste her.

Dafür war zunächst ein guter Einfall eines Visionärs vonnöten. In diesem Fall von einem Mitarbeiter, der seinen Chefs von den Vorzügen der agilen Methode Scrum berichtete. Mois und Salmon waren davon gleich begeistert – und machten genau das richtige: Sie vertrauten ihrem Kollegen und ließen ihm und den anderen Mitarbeitern alle Zeit, die sie brauchten, um die Veränderung zu bewältigen.

Nach und nach begannen die beiden Chefs, ihre Mitarbeiter in verschiedene Scrum-Teams einzuteilen und den agilen Prozessrahmen schrittweise auf das ganze Unternehmen auszuweiten, also zu skalieren. Sie gaben den Teams die nötigen „Werkzeuge“ an die Hand, um Veränderungen von Prozessen gemeinsam bewältigen zu können. Nicht immer klappte dabei alles wie am Schnürchen: Viele Kollegen konnten mit der neuen Arbeitsweise und Hierarchie wenig anfangen, manche verließen das Unternehmen sogar nach einer Weile. Mit der Zeit funktionierten die mit Scrum organisierten Prozesse immer besser – und der erhoffte Erfolg stellte sich ebenfalls ein.

Ausschlaggebend dafür war aus Sicht von Tim Mois, dass die Chefetage den Mitarbeitern genau so viel Zeit für den Veränderungsprozess gewährte, wie sie brauchten. Daher gibt er Kollegen, die ebenfalls eine grundlegende Veränderung in ihren eigenen Unternehmen durchsetzen möchten, in seinem Blogbeitrag folgenden Tipp mit auf den Weg: „Ich empfehle dringend: Holt eure Mitarbeiter ab. Involviert sie in den Prozess und macht ihnen die Wichtigkeit und Erfolgschancen klar, die eine Umstellung mit sich bringt. Bietet ihnen an, sich jederzeit mit Bedenken an euch zu wenden. Das macht vieles einfacher.“

Seibert-Media: Vom Patriarchen zum Teamplayer

Wie seine Kollegen bei Sipgate kam auch Martin Seibert, Gründer und Geschäftsführer des Internetdienstleisters Seibert-Media mit Sitz in Wiesbaden und San Diego, irgendwann an den Punkt, an dem er merkte, dass sein Unternehmen mit klassischen „Top-Down“-Strukturen nicht mehr optimal funktionierte. Dass seine eigene Rolle sich verändern musste und nicht mehr jede Entscheidung über seinen Tisch gehen konnte. Und auch in seinem Fall kam die entscheidende Innovationsidee von einem Mitarbeiter, der anregte, aus Seibert-Media ein agiles Unternehmen zu machen.

Obwohl er bereits von den Vorzügen der agilen Methoden gehört hatte, war Seibert nach eigener Aussage zunächst einmal skeptisch. Ihm fiel es schwer, seine persönliche Verantwortung auf andere zu übertragen, loszulassen und zu vertrauen. „Ich war Patriarch“, formulierte er es selbst vor knapp einem Jahr in einem Interview mit der Wirtschaftszeitschrift „Brand eins“. Ein klassischer Chef also, der in allen Bereichen seiner Firma jederzeit das letzte Wort haben wollte.

Trotz aller Skepsis gab Seibert dem neuen Projekt eine Chance. Und sieh an: Schon nach den ersten Pilotprojekten konnten die neuen agilen Teams bei Seibert-Media spürbare Verbesserungen erzielen. Prozesse wurden optimiert, das Zusammenspiel als Team immer weiter verbessert. Seitdem breitet die agile Transformation sich bei Seibert-Media Stück für Stück weiter aus. In einem ausführlichen Beitrag beschreiben Seibert und seine Kollegen allerdings sehr detailliert, wie sich die Kultur im Unternehmen in den vergangenen Jahren verändert hat. So schreibt Joachim Seibert, der Bruder des Geschäftsführers:

„Um was es mir bei der Einführung von Scrum & Co. vor allem geht: Sowohl die Mitbestimmung als auch die Einflussnahme durch den einzelnen Kollegen in den grundlegenden Projektprozessen zu verankern. Stichwort: Selbstorganisation des Teams. Das bringt natürlich mehr Verantwortung für alle mit sich. Ich bin aber optimistisch, dass wir dieses Mehr an Mitsprache und Vertrauen sinnvoll einsetzen können, um weiter als Team zusammenzuwachsen.“

Anders als früher werden viele Entscheidungen bei Seibert-Media mittlerweile im Plenum diskutiert und beschlossen. Den Rahmen dafür bietet ein Mix aus Elementen von Scrum und Kanban, der speziell auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten ist. Diesen Rahmen haben die Mitarbeiter selbst immer weiter verfeinert – ihren Chef konnten sie also auch an dieser Stelle entlasten.

Fazit

Diese Beispiele haben gezeigt: Für Veränderungen braucht es zunächst einmal eine Idee und jemanden, der es versucht. Die drei Fälle verdeutlichen, wie wichtig Entscheider bei Veränderungen in Unternehmen sind. Sie müssen den gewünschten Wandel vorleben und auch akzeptieren, dass ihre eigene Rolle sich dadurch gegebenenfalls verändert. Dass sie zum Beispiel einen Teil ihrer Entscheidungsgewalt abgeben, statt stur an ihrem Einfluss festzuhalten.

Die dritte wichtige Erkenntnis ist, dass Veränderungen Zeit brauchen. Prozesse umzustrukturieren, mag auf den ersten Blick ziemlich schnell vonstattengehen. Die Scrum-Rituale etwa lassen sich schon binnen einer Woche fest in die Terminkalender ihrer Kollegen integrieren. Am Ende sind diese Rituale aber nichts anderes als Werkzeuge, die einen geeigneten Rahmen für Verbesserungen liefern. Was das Mind-Set und die Einstellungen ihrer Mitarbeiter betrifft, braucht es schon deutlich mehr Geduld. In den meisten Fällen wird diese Geduld früher oder später belohnt.

Kontakt

Im Gespräch mit potentiellen Kunden hören wir immer wieder, dass unser Ansprechpartner gerne etwas in seinem Unternehmen verändern möchte. Aber auch, dass er (oder sie) mit diesem Wunsch bis dato alleine dasteht. Vielleicht geht es Ihnen ja genauso. Dazu können wir nur sagen: Gehen Sie den Weg, den Sie für richtig halten! Dabei möchten wir Sie auf unsere Weise unterstützen: Gerne besprechen wir mit Ihren Kollegen im Rahmen eines kostenlosen, zwei- bis vierstündigen Workshops, auf welchem Weg sich eine Veränderung in Ihrem Unternehmen bewerkstelligen lässt. Zum Beispiel mithilfe von agilen Methoden oder selbstorganisierten Teams. Schreiben Sie uns einfach eine E-Mail an info@agilesalescompany.de.

By | 2018-02-12T10:02:23+00:00 12. Februar 2018|Allgemein|

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