Impact Mapping – geht das auch im Vertrieb?

Eine Projektmethode, die auch im „Ursprungsland“ der agilen Methoden – der Software-Entwicklung – noch relativ neu ist, ist das „Impact Mapping“. Dabei dreht sich alles um die Zuordnung von Aktivitäten, Maßnahmen, Anforderungen und Ergebnissen, die mithilfe einer Mind-Map visualisiert werden. Ziel ist es zu erkennen, weshalb diverse Tätigkeiten in einem Projekt ausgeführt werden müssen und weshalb andere am besten gleich abgebrochen werden sollten. Dadurch wird schnell klar, ob die Aktivitäten, die man ausführt, wirklich zielführend sind – oder ob es sich um vergeudete Energie handelt.

Impact Mapping ist eine absolut agile Methode. Sie unterstützt alle an einem Projekt beteiligten Akteure dabei, abteilungsübergreifend Verständnis füreinander und für die gemeinsame Arbeit zu entwickeln. Sie eignet sich dabei nicht nur für Software-Unternehmen, sondern ebenso gut für die Planung im Verkauf. Das konnte mir Agile Coach Felix Braun aus Frankfurt am Main im Gespräch nur bestätigen:

Halina Maier: Felix, du glaubst, dass Impact Mapping im Vertrieb sogar besser funktionieren kann, als in der Software-Entwicklung. Warum?

Felix Braun: Beim Impact Mapping wird von einem Goal ausgegangen, also von einem Ziel, wobei die Zieldefinition selbst meist gar nicht so einfach ist. Das erlebe ich in der Software-Entwicklung häufig. Es hilft zwar schon, sich den Kopf darüber zu zerbrechen, wie dieses Ziel tatsächlich definiert sein sollte. Doch oft lässt es sich nur theoretisch definieren, das direkte Feedback vom Markt kommt dann doch nicht so schnell. Im Bereich der Software-Entwicklung ist die Zieldefinition also manchmal schwerer, weil einige Metriken schwer zu messen sind. Im Vertrieb ist das etwas anderes, dort sind Zahlen besser verfügbar. Fragen wie: „Was ist unser Ziel, was sind die Metriken, was wollen wir erreichen?“ können im Vertrieb sehr deutlich beantwortet werden.

Maier: Du bist kein Vertriebler, du bist Software-Entwickler und Agile Coach. Wir philosophieren jetzt mal: Wie kann Impact Mapping im Vertrieb eingesetzt werden? Es gibt ja diese vier Schritte: Erst mal das Ziel, damit hast du ja schon angefangen. Was ist denn der zweite, dritte und vierte Schritt beim Impact Mapping?

Braun: Der zweite Schritt lautet, nachdem ich das Ziel bestimmt habe, muss ich mir überlegen, welche Akteure mir dabei helfen könnten, dieses Ziel zu erreichen. Das Ziel steht in der Mitte der Mind Map, und die erste Ebene danach ist jene der Akteure. Dann kommt die nächste Ebene, und da dreht sich alles um die Frage nach dem „Wie?“: Wie können wir es erreichen, mit welcher Verhaltensänderung des Akteurs? Erst danach kommt dann die Überlegung, was genau umgesetzt werden soll.

Maier: Gibt es bestimmte Regeln oder Prinzipien, nach denen das Ganze funktioniert?

Braun: Ja, die gibt es. Die Stärke von Impact Mapping liegt in den breiten Einsatzmöglichkeiten, beispielsweise in einem agilen, iterativen und schlanken Lean-Ansatz. Ein erstes Prinzip ist daher: Versuche nicht, alles in einer Map zu implementieren, sondern den kürzesten Weg zum Ziel zu finden. Ein zweites Prinzip: Die Impact Map muss nicht von Anfang an perfekt sein. Vielmehr sollte mal den Mut haben, zu starten und zu sehen, wie sich die Map weiterentwickelt.

Hier hilft die Strategie, erst eine Hypothese aufzustellen (Person X wird mehr Y % mehr kaufen wenn Z passiert). Und es zeitlich zu beschränken, wie lange man einer nicht validierten Annahmen folgen darf. Stellt sich die Hypothese als Sackgasse heraus, dann muss ich mich davon verabschieden. Das gelingt jedoch oft nur, wenn ich mir eine klare Timebox gebe.

Dieses Prinzip kenne ich auch unter dem Begriff: „Earn or Learn“. Wenn ich keinen Geschäftswert erschaffen konnte, dann konnte ich jedoch zumindest etwas lernen und verfolge den eingeschlagenen Weg nicht weiter. Ich begebe mich folglich zum nächsten Ast der Entwicklung und probiere weiter aus.

Maier: Es gibt nach dem zweiten Schritt ein Meeting. Wenn klar ist, was wollen wir erreichen und wer sind die Akteure, die mitspielen, dann trifft man sich und spricht über das Wie. Habe ich das richtig verstanden?

Braun: Ja, wobei es eher als Vorschlag für ein Vorgehen zu betrachten ist. Ich rate niemals dazu, einen starren und formalen Prozess zu wählen, sondern das alles erst einmal als Vorschlag zu sehen.

Die Impact Map hilft auch Argumente zu hinterfragen, die von anderen Abteilungen oder Kollegen kommen. Die Frage: „Warum denn? Erklär doch mal, warum du diese Anforderung an das System hast.“ hilft ungemein, um das eigentliche Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Das ist für mich eine große Stärke am Impact Mapping. Es ist ein kooperativer Prozess. Gerade am Anfang sollten möglichst viele aus dem Team dabei sein. In späteren Meetings kann man das Team dann auch etwas kleiner gestalten. Die verbesserte Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Fachabteilungen ist ein weiterer Vorteil.

Maier: Du hast ja gesagt, die Impact Map kann umfangreich werden. Wie kann man das auf das Wichtigste beschränken? Was sind dabei deine Erfahrungen?

Braun: Mit der Hilfe von digitalen Mind-Mapping-Tools ist der Umfang eigentlich kein Problem, da man diese beliebig erweitern und aus- und zuklappen kann.

Maier: Gibt es etwas, was ich noch nicht gefragt habe, was du über Impact Mapping berichten möchtest?

Braun: Ich finde es bemerkenswert, wie schwer es vielen Leuten fällt, auf die Frage wie ein Ziel erreicht werden kann mit einer „Verhaltensänderung“ und nicht mit einer Funktionalität zu antworten.

Maier: Nach meiner Erfahrung verändern Menschen bereits ihr Denken, wenn sie nicht mehr an dem „Was?“ hängenbleiben, sondern sich auf das „Warum?“ und das „Wie?“ konzentrieren. Das führt dann auch zu der Verhaltensänderung. Ich finde, der größte Mehrwert aller agilen Methoden liegt darin, nicht darauf einzuhämmern, man müsse sich jetzt anders verhalten und anders denken. Es wird vorausgesetzt, dass man sich anders verhält und das Denken zieht nach. Man wird im agilen Rahmen dazu gezwungen, sich anders zu verhalten. Und das wird dann irgendwann zur Normalität.

Braun: Genau. Das führt auch zu einer erhöhten Zeit für Selbstreflexion. Wenn es weniger Vorgaben und Anweisungen gibt, muss man sich mehr Gedanken über die eigene Arbeit machen. Da gibt es, unabhängig von der konkreten agilen Methode, oft schon einen großen Effekt, weil das Team darüber nachdenkt, warum welche Schritte durchgeführt werden. Und diese Schritte dann hoffentlich auch kritisch hinterfragt.

Maier: Das ist tatsächlich sehr interessant. Ich bedanke mich bei dir für das Interview!

Fazit

Impact Mapping ist der „jüngste Spross“ in der Familie der agilen Methoden. Wir sind überzeugt, dass die Visualisierung, die Einfachheit und die daraus resultierende Selbstreflexion viele Vertriebsprojekte zum Erfolg führen werden. Haben Sie in Ihrem Unternehmen auch komplexe Vertriebsprojekte mit mehreren Beteiligten aus unterschiedlichen Abteilungen? Lassen Sie uns darüber sprechen, ob Impact Mapping zu Ihnen passt. Schreiben Sie uns: info@agilesalescompany.de.

By | 2018-02-09T15:33:02+00:00 5. Februar 2018|Allgemein|

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